Projekte

Reorganisation der Marketing & Vertriebs-organisation
(Verlagsbranche)

Für den Unternehmenserfolg heute ist es wichtig, den eigenen Vertrieb zum Wettbewerbsvorteil auszubauen.
Vertrieb, Kundenservice und Direktmarketing verschmelzen im digitalen Commerce.
Früher separat organisierte Callcenter und Kundenserviceeinheiten werden zu modernen Customer Centern: multikanal-fähig, multiprodukt-fähig, marketing- und salesorientiert.
Nicht Fulfillment, Prozesse und Debitorenmanagement stehen im Vordergrund, sondern die Kundenorientierung, die digitale Kundenbeziehung und die Customer Journey.
Ziel der Vertriebsstrategie ist es, Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit in einer neuen Organisationsform zu vereinen.

 

Folgende  aktuelle Fragen sind Teil des Projekts:

1) Wie messen, bewerten und steuern wir?
2) Haben wir ein KPI-System, das die verschiedenen Sphären (Auflage, Wirtschaftlichkeit, Daten, Digitalisierung) sinnvoll verbindet?
3) Erfüllen wir an jeder Stelle der Customer Journey die Erwartungen unserer Kunden?

4) Haben wir eine vollständige Sicht auf den Kunden - seine Bedürfnisse, seine Daten und sein Verhalten?

5) Wie können wir die Kundenorientierung stärken?

6) Welche Kompetenzen haben wir im Team und welches Setup auf Technologieseite?

 

Digital Impact Monitor - die Herausforderungen der digitalen Transformation auf Kundenseite verstehen (Banking)

Fintechs sind auf dem Sprung, weltweit zu schlagkräftigen Wettbewerbern der Finanzinstitute zu werden. Wie an den frontrunner-Branchen Verlage, Versandhandel und Entertainment zu sehen ist, kann der technologische Fortschritt mit seiner disruptiven Kraft tatsächlich eine gesamte Branche gefährden. Der digitale Wandel zwingt auch die Banken dazu, ihre Strategie und Organisation anzupassen - diese Erkenntnis ist heute in der Branche Allgemeingut. Aber welcher Trend, welche Technologie, welche Fintechs sind wirklich relevant für die strategischen Überlegungen und das unternehmensindividuelle Geschäft eines Unternehmens, einer Bank, einer Versicherung? 

Als erstes muss man verstehen!

Dabei geht es vorrangig nicht um den Einsatz und die Bewertung von Technologien. Es geht vielmehr um das tiefe Verständnis für die Kunden, ihre Bedürfnisse und ihr Verhalten heute und morgen. Denn hier liegt die treibende Kraft für Marktveränderungen, neue Marktpotentiale und neue Wettbewerber. Und wer nah an seinen Kunden ist, wer in Lösungen und Experience denkt, der stärkt seine Immunität gegenüber der Disruption in der Branche.

Kennzeichen des Digital Impact Monitoring ist die konsequente Betrachtung aus der Outsight-in-Perspektive. Über eine systematische Analyse des Unternehmensumfeldes werden die vier wesentlichen Fragen beantwortet:

1) Wo verändert und bedroht die Digitalisierung unser Geschäft?
2) Wie verändern sich die Märkte?
3) Wie agieren Wettbewerber und wie sieht der Wettbewerb morgen aus?
4) Wie verändern sich die Bedürfnisse, das Verhalten und das Mind-Set von Kunden?

 

Strategische Neuausrichtung (Verlagsbranche)

Die Fachmedien entwickeln sich so immer mehr zu Informationsdienstleistern und Lösungsanbietern in ihren jeweiligen Branchen. Über ihre eigene Kernfunktion hinaus agieren erfolgreiche Fachverlage dabei zukunftsorientiert und unternehmerisch - stets mit Blick auf die Bedürfnisse der Leser/Kunden und der Unternehmen der Branche.

Dabei baut der Fachverlag seine Rolle als Informationslieferant und kommunikative Schaltzentrale konsequent in die digitale Welt aus – mit dem Ziel der individualisierten Nutzung von Contents, digitalen Erlösen aus Leads und Ads, sowie weiteren Wertschöpfungsansätzen, die direkt in die Lern-, Kommunikations- und Arbeitsprozesse ihrer Kunden eingreifen. Heutige Fachmedien erzielen im Durchschnitt ihre Erlöse jeweils zu 1/3 aus Print Publishing, aus Digital Publishing und aus weiteren Erlösfeldern und Aktivitäten wie Events & Seminaren, Weiterbildung & Recruiting sowie Content Marketing oder Research. 

Ziel für die Unternehmen heute ist es, eine Neuausrichtung  voranzutreiben, die auf der einen Seite passende neue Erlösfelder identifiziert, als auch auf der anderen Seite das Geschäftsmodell des klassischen Fachverlages im Zuge des digitalen Wandels weiterentwickelt zu einem Lösungsanbieter für die Branche.

Die Aufgabenstellung hat einen strategischen sowie explorativen Charakter und beinhaltet:
1) das Aufzeigen von Entwicklungsrichtungen, Fallbeispielen und best practice im digitalen Wandel von Fachmedien.
2) die Analyse und Bewertung der Ausgangslage: heutige Kompetenzen und Ressourcen der Organisation.
3) die Identifizierung von attraktiven Geschäftsfeldern.
4) eine Gap-Analyse: notwendige Kompetenzen und Ressourcen
5) die Modellierung des Change Prozesses und Business Plans

 

 

Transformation im B2B-Vertrieb (Handel / Dienstleistung)

Der Aufbau von Digital Sales und Neuausrichtung der Vertriebsorganisation in digitalen Zeiten

 

Der Entscheidungsprozess und das Kaufverhalten von B2B-Kunden wird zunehmend durch deren digitale Habitualisierung auf der „privaten“ Seite (Social Media, eCommerce, Whatsapp & Co.) geprägt. Es wird immer wichtiger, die Entscheider auf Kundenseite als Personen zu verstehen und zu erreichen. 

 

Warum ist ein neuer Digital Sales-Ansatz relevant?

 

Manche potentielle Kunden erreicht und überzeugt man nur noch auf digitalem Wege. Die früher strikte Trennung zwischen B2B- und B2C-Vertrieb löst sich auf.
Insofern orientiert sich erfolgreicher B2B-Vertrieb heute zunehmend an den erfolgreichen Marketingmethoden des digitalen B2C-Vertriebs und schafft entsprechende Touchpoints und Kundenerlebnisse.

 

Zudem stellen B2B-Serviceunternehmen im klassischen Vertrieb zunehmend fest, dass Außendienst- und Callcenter-orientierte Vertriebsstrategien an ihre Grenzen stoßen. Erreichbarkeiten nehmen rapide ab, Rückrufe sind die Ausnahme und der Einsatz von Manpower in der Feldarbeit wird zunehmend unwirtschaftlich. Wir leben in der „post cold call era“. In dieser wird die Quantität und Qualität von Leads zur Herausforderung.

Der B2B-Kunde von heute ist gestärkt durch die digitalen Technologien, er hat nahezu maximale Transparenz und eine Vielfalt an Optionen.

 

Wir sollten uns folgende Fragen stellen:

  • Sind wir im Vertrieb noch ausreichend effektiv und sind unsere Strukturen effizient?
  • Erreichen wir oben im Trichter ausreichend Interessenten, um im Ergebnis des Vertriebs-prozesses die notwendige Anzahl an Neukunden zu erreichen?
  • Sind wir innovativ und attraktiv für die nachrückenden Entscheider-Generationen auf Kundenseite?
  • Ist unser Wachstum zufriedenstellend, oder lassen wir dem Wettbewerb zuviel Raum?
  • Skalieren wir ausreichend, um unsere technologische Plattform und die etablierten Prozesse mit dem größtmöglichen Hebel zu monetarisieren?

 

Fazit: 

Digitaler Vertrieb ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
Der digitale Vertrieb liefert Skalierungsmöglichkeiten, entlastet und ergänzt die wertvollen personellen Ressourcen, schafft die notwendigen Kontaktbreiten zur besseren Marktdurchdringung und erhöht die Kundenbindung.

 

Aber:

In etablierten Unternehmen einen Digital Sales-Ansatz neben die heutigen Vertriebsstrukturen zu stellen, wird erfahrungsgemäß wenig Erfolg haben. Parallele Vertriebskanäle sind kein Omnichannel. 

 

Welche Schritte sind auf dem Weg der Neuausrichtung der Vertriebsorganisation notwendig?

 

  1. Analyse der heutigen Vertriebsprozesse, Marketingmaßnahmen und Kundenbeziehungen.
  2. Bedürfnisse und Painpoints der Zielgruppen, sowie Ablauf der Customer Journey und der Touchpoints bewußt machen.
  3. Auswahl der optimalen Digital Sales-Kanäle in den relevanten oder neu zu erschließenden Märkten des Unternehmens.
  4. Entwicklung von definierten Kundengewinnungsprozessen: Anstoßketten, Aktivitäten, Verantwortungen.
  5. Gap-Analyse und Roadmap für den Aufbau der technologischen Voraussetzungen und personellen Kompetenzen.
  6. Aufbau eines Zielsystems und Definition von KPI´s in der digitalen Vertriebssteuerung.
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